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第11部分（第1页）

。所以，你的品牌无论多么好，也不能掉以轻心。我们如果掉以轻心，就要重新去追，重新追的难度比你把一个名词变成动词还要难的多。”

不知梁先生当时有没有生气，后来几次再碰到他，都没有谈及那次对话中的“冲突”。笔者想借此机会向梁先生声明：笔者绝对没有唱衰百度的意思，对于百度能够在网上中文搜索市场上所建立的领导地位和竞争优势，笔者充满了敬佩之情，提一点居安思危的“告诫”也只是出于真心的关爱。

其实，每一个行业的成功企业或品牌都是因为建立了、维持着这样或那样的竞争优势，根据企业管理战略大师迈克尔·波特的讲法，要么具有差异性，要么具有低成本，要么占据了某一特殊市场（niche　market）；根据另外两位美国管理学者迈克尔·特雷西和弗雷德·维尔斯马的说法，竞争优势要么来源于卓越的运营，要么来源于亲密的客户关系，要么来源于具有领导力的产品。拥有竞争优势的企业或品牌在市场上确实可以长驱直入，摧枯拉朽，从顾客那儿获取生意如同探囊取物，易如反掌。但是，这种好日子是有时限的，企业的竞争优势有的能保持百年以上（例如有些奢侈品名牌），有的能保持几十年（比如有的大众商品制造商或零售商），有的能保持几年（比如IT企业），有的能保持几个月（比如电子消费品）。现在的市场趋势是企业和品牌的竞争优势的生命周期越来越短了，竞争优势随时随地有转换成竞争均势或竞争劣势的可能，对于这一点现代的企业必须格外警惕，必须密切关注环境的变化，根据顾客和竞争对手的变化做出聪明、有效的响应，如果死守原来的竞争优势，很有可能被市场或时代淘汰。这一点，从美国昔日的百货大王希尔斯百货店的经历中体现得非常明显，让我们来看看他们的故事：

1886年，在火车站当勤务员的理查德·希尔斯（Richard　W。　Sears，　1863…1914）开始趁在火车站工作之便，沿铁路线在不同的车站贩卖手表，由于考虑到买家不易分辨手表是否准确可靠，他就作出保证满意、否则原银奉还　（Satisfaction　Guaranteed　or　Your　Money　Back）的承诺。

生意做了半年后，希尔斯开始雇用钟表匠埃尔瓦·罗巴克（Alvah　C。　Roebuck，1864…1948）坐镇，后来两人合作建立起邮购钟表的生意。这一平台建立后，希尔斯的经营又扩大到其它产品，包括家电、冰柜、洗衣机、服装、玩具以至汽车轮胎、电池、房屋等。为了巩固顾客的信心，希尔斯在销售Craftman牌修理汽车工具时，作出了永久保修　（lifetime　guarantee）的承诺，不管用了多久，如有损坏马上更换，这打消了顾客的所有疑虑，生意大好。保证满意、否则原银奉还的策略和实践成为希尔斯的竞争优势，为他们的经营创造了一个良性循环。不管希尔斯卖什么产品，顾客都对其品质有信心，销量因此增加，希尔斯维持产品品质的费用更低，更可提供完全绝对的保证。当商品多元化、牵涉的科技愈来愈多复杂，相对消费者来说，希尔斯这样的店家就有愈来愈大的优势。

希尔斯的竞争优势维持了很久，但后来就每况愈下，零售业内头把交椅的位置被别人抢占了。为什么呢？原因之一就是当美国的每一家零售商都作出了保证满意、否则原银奉还的承诺时，希尔斯还没有意识到自己以往的竞争优势已经变成了竞争均势，而在顾客比较看重的方面，比如价格和体验，自己已处于竞争劣势了。沃尔玛创造了保证比对手更便宜这一竞争优势，美国Nordstrom百货公司创造了超一流服务和购物体验这一优势，相比之下希尔斯就显得相形见绌了、跟不上时代了。

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警惕你的竞争优势发生变化（2）

希尔斯的竞争优势如今已经发生变化了，将来沃尔玛和Nordstrom的竞争优势会不会发生变化呢？其实，在竞争激烈的市场上，再有竞争优势的企业也必须时时处处保持警惕，而不应该以“没有常胜的冠军和永远的霸主”为借口，忽视竞争对手的崛起，容忍竞争优势的丧失。企业必须认识到任何竞争优势都是相对和暂时的，“一招鲜，吃边天”和“一劳永逸”都是不可能的。企业经营和品牌建设都如逆水行舟，不进则退，因而必须与世俱进、与时俱进，不失时机地创造、维持、补充或更换自身的竞争优势。关于这一点，笔者相信百度公司和梁冬先生一定会认同和坚持；同时，笔者希望从心里认同这一点、从行动上坚持这一点的企业和企业家能够越来越多。

一味地创新就是轻易地放弃

最近几年，在中国人的言语中“创新”二字出现的频次是越来越高了，这从一个侧面折射了创新的重要性：创新已被提升到“一个民族进步的灵魂”的高度。这种舆论对于一个长期忽视创新以至于不善创新的民族来说不无积极的意义，但是，我们在强调创新、追求创新的过程中，如同强调和追求其他东西一样，又走了极端，一时间仿佛都是新的好：新的房子好，新的车子好，甚至连鞋子和妻子也是新的好。

在企业中，这种一味追求所谓的“创新”的现象比比皆是：

●　　营销部门在老品牌还没有建设好的时候就急于推出新品牌（结果新品牌未打响、老品牌已衰落），在原先的品牌价值主张还很有吸引力的时候就急于推出新的品牌价值主张（结果新主张未深入人心、老主张已被人淡忘）；

●　　销售部门还没有把老产品卖好就整天吵着要卖新产品（结果新产品没卖大、老产品已滞销），还没有把已有渠道和区域的工作做好就迫不及待地进入新渠道和新区域（结果两种渠道和区域的工作表现都不尽人意）；

●　　研发部门在老的原料和配方还很好用的时候就仓促地推销性能尚不稳定的新原料和新配方（结果新的东西很不稳定、老的东西却已废弃）；

●　　生产部在原有的技术设备还可以利用的时候就四处去采购新设备（结果新设备没人会用、老设备没人维护）；

●　　财务部不好好遵循保守的会计原则而是尝试什么“创造性会计”去资本市场上圈钱（结果受到监管部门的怀疑和审查）；

●　　人事部在老员工的状况都不了解的情况下就盲目地大举招募新人（结果造成不必要的重复、浪费和争斗）；

●　　IT部门在原先成本不高的硬件和软件系统还用得好好的情况下就激动地换上代价高昂的新系统（结果新系统老出问题、老系统已无法恢复）；

●　　高管层在老的理念、理论和战略还很有效的时候就赶时髦地推出新理念、新理论和新战略（结果搞得企业缺乏明确一致的方向）；

●　　……

所有这一切都是打着“创新”的旗号，披着“创新”的外衣进行的。这种看法和做法有一个共同的假定：新的总是好的，总是对的，总是有效的。其实，这一假定是经不起推敲的、站不住脚跟的。2004年，美国可口可乐公司前营销总裁写了一本书，标题叫“Renovate　Before　You　Innovate　–　Why　Doing　the　New　Thing　May　Not　Be　the　Right　Thing”，翻译成中文是“创新之前要翻新——　为什么做新的事不一定是对的事”，他的观点与笔者不谋而合：一味地创新就是轻易地放弃，这不仅是懒惰的，而且是危险的。万事万物都有个度，企业对创新的追求也不应该过头，而应该认认真真、踏踏实实做好已经在做的、正确而有效的事（就算这件事用时髦的眼光来看未必有新意）。企业不能为了创新就轻易抛弃旧的东西，在不断变化的环境中，企业还是应该坚持“有所变、有所不变”的精神，否则朝令夕改、三心二意是无法成就大事的，好比烧水，要坚持烧下去，不要一壶未开就换另一壶来烧，结果到头来一壶水也未烧开；好比种树，不要一批树还没有培植好就去种另一批树，结果一棵树也未成材；也好比挖井（记得有一年高考的作文就以此为题），不要一口井没挖出水就换一地方再挖，结果一口井也没有挖成。

笔者不是一味地反对创新，而是希望中国的企业在创新的过程中不要忘记了固本培原、刨根问底和循序渐进等宝贵精神。如果我们因为追求创新而丧失了这些精神，那么所谓的创新只能是表面上的，而下面隐藏着很大的危险。有太多美好的旧东西（比如中国的一些老字号、老品牌），已经在“创新”的高歌猛进中奄奄一息，甚至一命呜呼了。这一教训是深刻的！

。　想看书来

市场人员，你不妨先伸出橄榄枝（1）

记得2005年底去世的管理大师彼得·德鲁克曾经说过：“市场工作的目的就是让销售变得可有可无。”很多搞销售的朋友听了很害怕，对市场人员也很有敌意。其实，真正能让销售变得易如反掌、可有可无的并不是市场人员和市场工作，而是垄断力量和供不应求的现象（假象）。在充分竞争的市场经济条件下，企业的市场工作是非常难做的，要做到完美从而让销售人员失业的可能不能说完全没有，但绝对是微乎其微的，销售人员大可不必担心自己的工作被市场人员取代了，因而也大可不必对市场人员产生敌意。

话虽这么说，但现实中，销售人员和市场人员之间的隔阂和敌意一直很深，二者之间的矛盾和冲突像油和水一样不可调和。市场和销售人员之间的分裂如此根深蒂固，已经渗透于企业的组织和文化中去，以至于人们觉得很自然，并没有什么异常，如果销售人员和市场人员紧密团结、充分协作倒不正常了。其实，销售人员与市场人员之间的关系的现状对于任何一个企业都是非常不利的，不仅降低工作效率，而且影响工作效果；格外有害的是，人们对销售人员与市场人员之间的矛盾的认识，如果人们持续把这种现状看成是“天经地义”、不可更改的，那么就永远不会下决心、想办法改变这一现状，这对企业绩效的机体来说不可为一大毒瘤。如今，企业已进入注重绩效的时代，管理者想方设法提升绩效水平，但是如果不下决心、想办法改善销售人员和市场人员之间的关系，企业绩效的提升是无法彻底的。

前些年有一本美国的畅销书，是讲男女和婚姻关系的，书名叫《男人来自火星，女人来自金星》，而笔者觉得销售人员仿佛来自火星，而市场人员则来自金星。销售人员和市场人员的脱节是司空见惯的，销售人员忙于拜访客户和收款，市场人员忙于拍广告搞印刷，表面上看去似乎各司其职相安无事，一切都那么正常。但是，在一些关键问题上，比如，谁是公司的核心顾客？顾客的价值有多大？产品服务该如何定位？营销应该传播什么？如何创造销售线索？如何对销售进行全程管理？哪些营销活动有助于完成销售？销售人员和市场人员往往剑拔弩张：营销人员说，销售人员不重视营销人员提供的销售线索，销售人员没有能力完成销售；而销售人员说，市场人员提供的销售线索毫无价值，因为市场人员根本不了解顾客也不了解产品。

有的老板会战在市场人员一边，有的老板会战在销售人员一边，有的老板对销售人员和市场人员各打五十大板，但是，不管如何，如果顾客关系不能得到充分的重视和有效的管理，最终吃亏的还是企业。为了解决销售与市场之间的分裂问题，一大批企业在管理软件和技术服务厂商的“忽悠”下，开始实施复杂而昂贵的客户关系管理方案，试图整合销售与市场乃至客户服务这三大企业前台职能。但是，这套方案只是从技术角度解决问题，没有触及业务流程。如果从业务流程改进的角度出发寻求解决方案，花费恐怕不会那么大，但笔者敢保证其效果要好得多。但是，业务流程仍然不是销售部门人员与市场部门人员之间的关系问题的实质，其实质在于态度，在于理解，在于个性，在于文化。在任何一个业绩不良的公司里，我们都很容易发现销售人员与市场人员之间的相互误解和抱怨：市场人员指责销售人员太贪婪、太自大自狂，销售人员指责市场人员太蠢笨、太咋咋呼呼。在这样一个文化氛围中，企业的业务流程就会变成政治游戏流程，这是任何技术都解决不了的问题。

笔者从事市场工作15年来的感受是，总体上讲，市场人员指责销售人员过多了一些，笔者在此代表笔者本人以及笔者所领导的市场人员向公司的相关人员以及广大读者坦白并忏悔：在以往工作中，市场人员曾经指责销售人员懒惰，指责他们无知，指责他们不关心、不理解市场战略，指责他们只知道完成指标拿奖金，指责他们只注意自己的一亩三分地而不理解渠道合作伙伴的重要性，指责他们不跟踪销售线索，指责他们缺乏品牌意识，指责他们为完成销售不择手段……所有态度正确的市场人员都应该同意笔者的结论：现在到了市场人员改变态度的时候了！市场人员要从内心里认同：销售人员与市场人员之间的分裂主要是市场人员的责任。也许有很多市场人员心里不服气：凭什么说是我的责任？你可以不服气，但不服气的结果是你们公司里销售人员与市场人员之间的疙瘩仍然解不开，工作的效率和效果仍然受影响。心里服气的市场人员还应该高兴，知道为什么吗？因为，既然责任是市场人员的，那么解决问题的方案也完全在市场人员手上。

市场人员和销售人员之间的理想关系应该是教练与运动员之间的关系，市场人员是教练，销售人员是运动员。在体育界，每年都有大批教练被勒令“下课”，而有大批运动员成为体育明星，声名日隆、财源滚滚；而在企业界，每年也有大量市场人员被解雇，而有大量销售人员拿到巨额奖金。经常有年轻的学子来问笔者，“我该做市场还是做销售？”笔者对他们说，如果你想既令人瞩目又收入不菲，而且能够做到每天（至少是每个月）都接受挑战，那么就去做销售；如果你更愿意而且擅长解决问题、制定战略并推动战略的执行，愿意过一种远离聚光灯的生活，那么就去做市场。年轻的朋友似乎一下子明白了自己的选择，飞也似的走开了，没来得及认真听笔者下面这一句话：不管你的选择是什么，你都要充分认识到教练和运动员是须臾不可分离的一体，“和则两利、不和则两害”，如果你认识不到这一点，结果必输。

市场人员，你不妨先伸出橄榄枝（2）

企业的市场部门和销售部门也应该这样认识。市场部门必须把销售部门当成自己的顾客。笔者在美国的一家超市门口看到这样一则“约法两章”的布告：“第一，顾客永远是正确的；第二，如果你认为顾客有错，请重新阅读第一条。”市场人员应该以这样的认识和态度来服务销售部门。教练存在的目的是为了让运动员风采毕现，教练只有这样想，才有可能赢得比赛。市场人员只有帮助销售人员完成乃至超额完成销售目标，才能在公司和董事会里赢得尊重。

如果企业里的市场人员能够认同教练的定位和角色，能够担当起教练的职责，能够发挥教练的责任，那么销售人员与市场人员之间的关系会好处得多，双方合作的效果也会好得多。教练的责任就是制定作战策略，并为运动员提供一切必要的服务。市场人员也一样，必须善于制定营销策略，为销售人员提供各方面?

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