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第11部分（第1页）

和你拼命，你又能分到多少？

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第35节：“精神领袖”梁庆德（2）

微利逼迫格兰仕不断提高生产制造水平、技术研发水平和经营管理能力。只有这样，企业才会有长远发展的动力，才会有长远存在的生命力和竞争力。有了长远的生命力和竞争力，才有可能进一步去做好空调和小家电。

一直以来，姜汝祥格外推崇四位本土企业家：柳传志、王石、李东生、梁庆德。姜汝祥是国内著名的企业战略专家，2002年《中国投资》杂志评出的十大海归创业人物之一。颁奖会上，组委会给予姜汝祥的评语是——“以一系列管理思想和咨询活动，为推动中国企业未来的发展作出了卓越贡献”。正是在那一年，“海归”姜汝祥先后在《中国经营报》、《中国企业家》发表署名文章，批判、反思格兰仕价格战。姜汝祥的文章鞭辟入里、文字辛辣、影响广泛，震动了格兰仕高层。

格兰仕企划部的“笔杆子”愤而撰文多篇，为价格战激辩。稍后，时任格兰仕集团总裁助理的赵为民专程赴京约见姜汝祥，诚恳聚谈、坦诚拜会。再后来，姜汝祥成了梁庆德父子的座上宾，先后为格兰仕做过调研、诊断与内训。接受笔者访谈时，姜汝祥再次表达了他对梁庆德的评价与评论：“梁庆德属于典型的粤派商人，从梁庆德身上我能看到中国最早一代企业家的优秀品质：朴实、执著、专注、坚忍、诚信。比如格兰仕倡导的‘亲情文化’，做人做事都很有人情味，在相当长时间内极大地调动了员工的创造力和生产力。但同时也会伴生潜在问题，比如会把公司搞得比较封闭，组织结构、公司治理更偏向于人治而非制度治理。人治色彩过于浓厚，这是格兰仕的一大遗憾。一代企业家有他的功绩，也有他的局限性。”

生于1937年的梁庆德，依然是格兰仕集团董事长兼总裁。缘由何在？

姜汝祥认为，这不完全是因为梁庆德恋栈以及权力的“私有化”。“有什么样的文化土壤，有什么的体制现实，就有什么样的领导人。如果大胆假设柳传志再回去当联想集团董事长兼总裁，那是绝对不可能的事情。因为联想已经是高度国际化的公司，这家企业的文化已经变化了，已经不再是那个本土化的联想。反观格兰仕，它的利益格局、政治生态、企业文化，都呼唤着梁庆德继续当政。这构成了一个很有意思的循环。梁庆德依然适应格兰仕，格兰仕的很多做法依然适用于今天的家电业，比如把成本控制到最低，把组织做到高度集权，把营销做得极度凶猛。这样的商业规则与商业逻辑依然适用于今日家电企业。”

“梁庆德威望极高，是格兰仕的精神领袖，依然是他在主导这个企业，梁昭贤的个人作用并没有完全凸显出来。格兰仕需要一个支撑其国际化品牌战略的制度体系，就如同一辆跑车要提高速度就必须更换发动机。对于格兰仕这个企业来说，企业特性已经与创始人高度融合，成为一体，格兰仕的发动机是其创始人梁庆德，而这位古稀长者自我革命的可能性很小，这就使变革更加复杂与不确定。格兰仕要付出什么成本？也许只有梁庆德、梁昭贤父子能够回答。但有一点是肯定的，那就是在中国经济的大潮中，注定会在5~10年后涌现出一大批世界名牌企业，格兰仕会在其中吗？这才是真正的问题。”

透视梁庆德缔造的“格兰仕传奇”，格外印证了这样一个论断：中国内地第一代本土企业家的创富与资本运营无关。“草根本色”的梁庆德远非资本运作高手，甚至一度以令人啼笑皆非的姿态拒斥资本市场，上市融资、资本运作重塑金身，这种最为流行的“资本故事”没有在格兰仕上演。虽然一度主动地远离“资本市场”，但71岁的梁庆德依然不失为一位出色的企业家，他对战略制定一丝不苟，对渠道建设倾注心力，时常花超过1小时的时间亲自聆听下属汇报业务发展情况。梁庆德平常不去公司，但有一间属于他的办公室一直处于办公状态，他隔三差五会去公司里转转看看。坚韧执著、事必躬行的梁庆德充分发挥了他潜在的商业才能，及时把握市场经济动向作出正确决策，逐渐成就了格兰仕专业专注的经营风格。

格兰仕的商业简史是由两个人书写的，一个人创造了无比灿烂的过往，另一个则正在试图缔造新的传奇。深究格兰仕，搞懂两个人，一切就足够了。这两个人，一个是梁庆德，一个是梁昭贤。他们两人，血缘上来说是父子关系，在格兰仕集团，他们是上下级关系。甚至到现在为止，“父亲”梁庆德都没有把掌管企业的权力全部让度给儿子梁昭贤。2000年至今，8年了，梁昭贤一直是格兰仕集团执行总裁。有员工当面追问：“德叔、贤哥的做法不一致时，我们到底该听谁的？”或许，这是让梁昭贤很无奈的事情。

这也是让梁庆德、梁昭贤都尴尬的问题。

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第36节：梁昭贤出场（1）

梁昭贤出场

梁庆德很会讲故事。

他常给员工们讲述顺德两兄弟的故事：30多年前，我们顺德有两兄弟偷渡到香港找他们舅舅，舅舅家有5个孩子，生活也挺艰难。于是舅舅给兄弟二人买了去台湾的船票，让他们去台湾讨生活，谋个出路。两兄弟在海上漂泊，真就到了台湾，凭着一把子蛮力，在码头给人扛活儿，同时也在当地交了不少朋友。两兄弟没什么文化，识不了多少字，但为人诚实、勤劳，对朋友赤胆热情、忠心耿耿，码头上的人都很喜欢这两个“大陆仔”。后来，经过朋友帮忙，两兄弟到了一家塑料厂打工。突然有一天，塑料厂起火了，工人们四散奔逃、各自活命。两兄弟没跑，而是转身冲进火海去抢救人员、物资。大火扑灭了，塑料厂的家底也保住了，老板感动于两兄弟的义气与胆量，让他们去管理一个车间。两兄弟吃苦耐劳、不耻下问，没日没夜地苦干，狠抓产品质量，他们车间的产品质量是最高的，从来不让任何一件残次品流出生产线。两兄弟把车间管理得井井有条、有板有眼，老板喜上眉梢，一咬牙把一个厂子交给他们打理。过了两年，老板又给一个工厂，随后再给一个工厂，两兄弟管理的工厂达到了3个。1978年，格兰仕创办前夕，我作为老乡去看他们两兄弟。两兄弟梳着大背头，穿着名牌西服，手上戴着硕大的金戒指，在香港一个高档写字楼里办公，他们已经是富裕的中产阶级了。

梁庆德的故事要说明什么？“我说这个故事，不是要大家做老板的奴隶，而是要认真做事、做人，有强烈的理念，有高尚的情操，才能体现价值。格兰仕的发展，始终把人放在第一位，没有那么多忠诚的人投身企业，就不会有今天的格兰仕。”

“经理人志愿军化”是梁庆德的发明创造。何谓“经理人志愿军化”？梁庆德如此定义：使经理人像志愿军入伍一样，为了某种情感、理想等非物质目标加入到企业中。格兰仕的“空降兵”群体，“上海帮”最成气候也最有势力，最早的有陆荣发、俞尧昌，新兴势力以陆骥烈、韩伟①为代表，两人同岁，皆为1971年生人。如果说陆荣发、俞尧昌是梁庆德的“股肱重臣”，那么，陆骥烈、韩伟便是梁昭贤的“左膀右臂”。陆骥烈、韩伟二人，系出连锁巨头，由此可见格兰仕高层对KA（关键客户、大型客户）的倚重与看重。事实上，国美、家乐福、苏宁等KA客户在格兰仕微波炉的销售权重不低于50％。对于整个家电企业来说，KA客户都是最为致命的渠道。

梁庆德曾经半开玩笑地说：“1991年，企业面临转产的关键时刻，我收编了第一个‘志愿军化’的经理人。”

这个人是梁昭贤。梁庆德育有5个儿女，梁昭贤是其中唯一的儿子，所以由他来“继承”大业也是一种必然。1991年梁昭贤加入格兰仕集团，担任常务副总经理，负责全面销售业务管理，2000年成为格兰仕集团执行总裁。

永远的短寸小平头、大号金边眼镜、酷似其父的国字脸，这几个关键词大致可以勾勒出梁昭贤的外形。梁昭贤生于1965年，1987年从华南理工学院毕业后便去了香港，创立了展邦企业有限公司，从事国际贸易业务，期间也代理过格兰仕水洗羽绒的出口业务。早年间，梁昭贤并不想从事传统制造业，因为觉得太艰苦，没什么大出息。

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第37节：梁昭贤出场（2）

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