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第7部分（第2页）

图表5。1　产品营销规划流程

背景分析：你站在哪里？

背景分析可以回答“你站在哪里”的问题，也是规划过程中的分析性环节，必须在开始发展产品计划前完成。主要的分析内容包括：企业评析、市场分析、竞争分析、历史绩效及趋势变动。

企业评析

企业评析的第一个部分，就是决定企业整体的愿景和策略（参见图表5。2及图表9。1）。愿景是企业未来面貌的心理图像，也就是企业未来打算提供的产品与服务的市场。企业和部门策略则是迈向愿景的一般性计划。

产品计划和营销战术应该与愿景和策略一致，使企业的顾客满意度更能趋近完美。而愿景和企业策略较为广泛，其重点在于开发并充分运用企业核心能力。产品个别的策略及战术则注重于特定的顾客需求（参见。图表5。3）。

图表5。2　企业评析：策略层级

企业评析的内容还包括观察企业的一般文化、构成核心能力的优势、需要改善的地方，以及特定产品（线）在实现企业策略上所扮演的角色。企业文化是指企业的运作模式，包括它的哲学、管理风格和组织结构。产品经理虽不能在短期内影响企业文化，但仍需要了解并尝试融人其中。企业哲学可能是创新、快速变动的，也可能是保守的。管理风格不管是专制的还是民主的，对产品经理的绩效都绝对会有影响。

愿景的内容应该强调企业所拥有的、或有意愿发展的核心能力。拿日本推土机制造商小松（Komatsu）的例子来说，它的愿景就是要击败同行开拓重工（Caterpillar），它的策略则说明了

图表5。3　企业评析

1。描述你的企业愿景、策略，以及可能影响产品计划的核心能力。2。列出可能直接影响产品或产品线的企业优势及劣势。优势：劣势：3。形容你的产品（线）在落实企业策略的过程中所扮演的角色。实现愿景所必须具备的技能和必须开发的产品（参见下面案例）。

小松的长期营销挑战日本推土机制造商小松的策略性愿景，就是要成为推土机行业的全球性厂商，也就是要挑战美国建筑及采矿设备制造业巨人开拓重工（Caterpillar）。20世纪60年代，小松的企业规模大约只有开拓重工的13，仅有一条产品线（小型推土机），且在日本以外地区几乎不见踪影。当开拓重工威胁到小松的日本市场时，小松的短期目标是要“保卫家园”。它的策略包括产品改良、成本降低及通过合约授权开发新产品。70年代早期，小松的挑战转变为开发出口市场。还没有足够的实力与开拓重工近身肉搏，小松选择了对手较弱的市场。到了70年代末，小松已经敢和开拓重工在美国市场直接竞争了。请注意，小松是怎样开始制定长期的愿景方向，而后在短期内专注于当下的问题与机会（我们站在哪里？）的。它面临的挑战促使它反省并整合问题与机会，也就是营销规划流程中的“我们要到哪里去？，’换句话说，小松能及时专注地处理眼前发生的问题，在此过程中一步步地向企业的未来图像迈进。在下表的行动栏中，列出了小松面对挑战时所采取的主要行动方案或战术（我们怎么去？）。小松的短期挑战与行动资料来源：Adapted　from　Gary　Hamel　and　C。K。1hahalad，“Strategic　Intent，”Harvard　Business　Review（May…June　l989），63…76。

以下问题有助于衡量企业在管理、核心能力、规划流程，以及其他职能上的优势与劣势。

管　理

哪些人是企业活动的实际推动者？　其中有谁应该参与新产品开发的过程？

谁负责预算编制过程？

企业是否有不同于竞争对手的特殊运作实践？

杰出能力

企业现有的核心能力是什么？

企业现有的各种产品是否都已有效地运用这些能力（本书第九章将针对这一点进行更多讨论）？

产品经理还能发挥哪些能力？

规划流程

战术及策略规划的基本方式是什么？

企业成长的主要途径是通过并购、渗透新市场，还是增加市场占有率？

企业确定的目标，有多少出现在规划流程中？。

新产品开发的焦点是什z；（譬如产品线延伸、新的应用、新产品创新等）？

企业的全球化计划如何？

有哪些重要的新产品正在开发中？

其他职能领域

研发经理的背景如何？

研发成员的整体素质如何？

企业的技术地位如何？

是否有闲置厂房或过剩产能？

研发上的主要突破何在？

研发团队的组织架构如何？

生产能力是逐渐提高还是节节下滑？

市场分析

市场分析是针对特定产品（线）的现有及潜在顾客进行研究，将他们分为不同的类型或细分。所谓细分，是指一群有着共同的人口特性、需求及（或）产品用途的顾客。将顾客细分的过程可以让营销?

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