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第13部分（第1页）

产品经理经常用产品组合矩阵（portfolio　matrices）来比较同一产品线内的产品，这是一种便于肉眼观察的工具。通用电气（General　ElectricGE）和麦肯锡（McKinsey　　　CO。）共同发展出来的“产品一市场吸引力模型”（product…market　attractiveness　model）是其中相当常见的一种（参见图表8。7）。这个矩阵把产品依照企业优势和市场吸引力分成9个类别。产品在企业优势和市场吸引力这两项因素上，分别以低、中、高三个等级来评分。企业优势包括：以企业的能力来看，该产品是否是企业的核心产品，还有该产品的市场占有率及利润率。市场吸引力则包含：市场成长率、同类产品的竞争情形，以及对企业来说，该产品所具有的策略重要性等因素。

图表8。7　产品——市场吸引力模型

在图8。7中，标示“1”的格子中的产品，代表拥有极具优势的定位，应该要继续投入资源予以强化。位于标示“3”的格子中的产品则居于弱势，应该审慎评估是否具有明显的产品线补充价值，或是应该予以删除。如果考虑要删除一项产品，你必须先小心检查该产品吸收了多少企业的经常性支出。有时候，一项弱势产品至少能支付所有的直接成本，而且能对经常性支出的分担有所贡献。如果它被删除了，很可能必须把经常性支出分摊到其他产品上，使得这些剩下来的产品也变得不怎么具有优势。而位于标示“2”格子中的产品，是还不够确定的产品群。对它们的投资应该要谨慎。

图表8。7呈现的矩阵只是一个例子，任何企业都可以发展自己的矩譬i孽着挑选最重要的因素来评估你的产品线，决定既有产品的最佳分类方式。如果贵公司尚未成立产品审查委员会（product…review　mittee），你应该建议公司考虑设立。委员会的成员应该包括来自营销、生产与财务部门的代表。而委员会的职责是发展出适合贵公司的系统，用以鉴别出弱势产品。这个系统还应该规定多久开一次会（每季或每年）、审查的条件（连续几季销售衰退、市场改变、毛利等），以及产品删减的程序。会议中提出的任何建议都应该被包括在年度计划中，并辅以充足明埋由与该建议对整体营销方案的影响说明。

产品经理检查表

深入进行产品评估前，先将产品依照获利性和策略潜力排列优先顺序。练习运用8020法则（柏拉图法则）。

持续收集，并维持有关产品、顾客及竞争情形的相关信息。

找出对顾客而言最重要的产品特性（包括支援服务），然后定期和同类最佳产品或企业做标杆比较。

不要将产品分析局限于顾客现在表达的意见。向自己挑战——重新思考并定位你的产品，发掘潜藏的商机。

你的产品面对的不是一成不变的市场，应该寻找新的方向来提升顾客量与使用率。

除了检查个别产品外，对你提供给顾客的整个产品线或产品组合也要进行研究。必要时应该剔除弱势产品，或是增加新产品以填补产品线的空缺。

第九章　　策略性产品规划

想要做好“策略性产品规划”（strategic　product　planning），首先必须了解企业及部门的策略目标。大部分企业在它的愿景中都会暗示（或明示）一些与企业未来“图像”有关的陈述。产品经理必须清楚他的产品在这幅图像中扮演什么角色。仅仅知道企业对特定产品线的预期报酬率有多少是不够的——虽然这是很重要的产品信息。产品经理还必须知道，他必须将哪些新市场、新科技及新方向纳入长期产品计划中。

策略性产品思考不同于新产品开发（将在第十章中讨论），因为前者强迫产品经理去想像一个还不存在的未来，以便领导市场在消费者提出要求前，就创造出所需的产品——这需要一点冒险和创造力。产品经理必须自问：明天的顾客和今天会有什么不一样？他们会期待怎样的产品服务？我们现有哪些企业能力是能持续运用到未来的？有哪些新能力是必须进一步开发的？策略性规划的重点，不仅仅是把现况投射到未来。你应该尝试了解未来和现在会有多大不同，以及这对现阶段的规划有什么影响。

培养顾客般的心态

培养顾客般的心态，意味着产品经理应该退一步，从顾客亲身使用产品的角度，重新定义产品商机。这也代表着可能需要重新定义所谓的“顾客满意”到底是什么意思。当大卫·惠特温成为惠而浦的首席执行官时，他的愿景是要将该公司转型成一个重视顾客的组织，而且企业思考的焦点要从产品转移到顾客身上。以下是他在接受《哈佛商业评论》访问时表达的意见：

这一切的起点并不是你现在拥有的产品，而是顾客购买这些产品来达到的功能。当你回归到这个最初始的原则时，产品设计将会完全改观。微波炉是不可能从一位认为自己是从事厨具设计的人手上诞生的。要有这样突破性的设计，你必须看出人们对“更容易、更快速准备食物”的需求商机，而不是“更好的厨具”。

以“纺织品护理行业”（fabric…care　business，过去习惯称之为洗衣机行业）为例，现在我们对消费者行为的研究，从他晚上脱掉衣服那一刻就已经开始，一直到衣服被清洗、然后烫平挂进衣柜里为止。其中最困难的部分在于，当你从烘干机里把衣物拿出来后，还得花上半天的时间把它烫平、折好、挂起来。谁能发明一种让这个过程变得更容易、更简单或更快速的产品，就能创造出一个超乎想像的市场。在继续进行策略性产品规划前，请你先试着完成图表9。1中的小测验，以评估贵公司的策略智商。

解读过去的成功与失败

策略评估的另一个步骤是计算贵公司的新产品“打击率”，并找出背后的原因。把过去成功的产品上市案例和失败案例进行比对。成功案例有哪些共同的努力因素和失败案例间有明显差别？是不是在研发、信息共享或沟通上不一样？是产品设想的数量不同吗？产品开发流程的步骤顺序不一样？对市场的了解呢？他们如何应用企业的核心能力？所有这些问题的答案都可能是重大的影响因素，因而必须成为策略思考过程的一部分。

研发和制造人员也是策略性产品规划的重要成员。产品经理必须和制造部门确认，在不对生产效率施加

图表9。1　评估贵公司的策略智商

针对以下的问题，用1~5分（第1~10题）或1~10分（第11~15题）来评估贵公司的情形，1分代表非常差，5或10分代表非常好。1。贵公司针对自己未来会是什么样子，具有特定方向的愿景或“图像”。2。策略愿景的内容简明扼要，不致造成组织内充斥互相竞争（甚至冲突）的行动。3。策略思考（范围较大、不受限制的）与策略性规划（目标范围较小、更有重点、更详细的）并存。4。贵公司重视如何利用现有资源朝着一个有野心的愿景迈进，而不会让愿景受限于现有的资源。5。在决定将企业部分职能外包、进行撤资或删除某些产品时，会考虑对企业的杰出能力有何影响。6。在决定收购其他企业时，会考虑对企业核心能力的影响。7。组织从上到下都有清楚的竞争意识，并广泛地运用企业的竞争知识。8。企业从事的竞争性“创新”至少和竞争性“模仿”一样多（如果没有更多的话）。9。所有部门的主要干部都知道那些可能影响企业策略的市场趋势。10。策略计划在年度营销计划的发展过程中扮演着重要的角色。注：以下5题每题最高是10分。11。贵公司已深入研究过去的历史记录，而且真的了解是哪些能力在驱动贵公司的企业竞争力。12。贵公司努力追求一个竞争优势的组合，而不仅仅是一个产品组合。13。年度计划不只是把过去和现在的情形投射到未来的结果，还应该说明下一年度应该做些什么（很可能是做些不一样的事），才能更靠近企业的策略目标。14。贵公司致力将关键流程转变为能够“持续提供优越价值给顾客”的策略性能力。15。从贵公司开发出来的新产品，可以看出你们在顾客了解自己的需求前，就先一步知道顾客要的是什么。合计（满分100分）

过大压力的情况下，产品线能够拉到多长。这就需要了解，未来新产品的开发有多少是可以共用现有的设计平台的。同时，你也应考虑到在新产品加入时，哪些原有产品该删除，以避免产品数量过度增加。如果不打算删除既有产品，产品经理就必须游说企业增加研发及（或）一线部门的支援，来努力实现策略性产品目标。

开发产品创意

就新产品开发来说，你想到的新产品创意数量的多寡，会影响到产品上市成功的可能性——因为创意愈多，就愈能发现最佳产品概念。有些人可能会认为自己想到的创意已经不算少了，因而不再进一步挖掘产品创意，于是很多好创意将可能永远不会浮现——因为自我感觉先前的创意就已经“够好”了。产品经理经常处在必须尽快推出新产品的压力之下，由于还要同时照顾既有产品，他通常没有那么多时间来彻底审视新产品的所有可能性。产品经理常用的手法反倒是延伸产品线或“老二”（me　too）产品，因为他已深深陷入“现状”的纷乱状态中。这也就是为什么以策略性的方式来激发新创意，可以作为导入新产品开发时的有效序曲。

策略性创意有多个来源，顾客及潜在顾客就是相当重要的一个。但很不幸，太多企业根本没有认真地去搜寻具有未来性的创意。对以企、出为顾客的产品来说，有系统地进行“顾客访谈方橐”是相当有用的一种研究方式。顾客访谈方案是一种结构化的资料收集方式，根据特定顾客对于某项待研究议题的意见，企业内部同仁可能因为对最后决策有影响力，而被召集参与方案。在资料收集过程中，应使用具体条列的方式，来确立资料收集的目标。凡是那些对未来勤于思考、处于行业领导地位，或是对产品应用有特殊需求的顾客，都会被邀请来参加顾客访谈方菜。此外，你还可以从企业内部挑选来自研发、营运及营销等部门的一小部分同仁，对他们说明这个方案的目标，并安排他们对上述经过挑选的顾客进行访谈。从顾客访谈方案中所得到的真知灼见，经过综合整理后，就可以作为值得长期考虑的潜在好创意。商业展览是另一种接触顾孽望工具，在商展中举行焦点团体讨论，是以较低成本获得新产品创意的好方法。针对特定目标进行头脑风暴，也可能是一种产品开发的有用工具。在讨论过程中，参与者被鼓励以暗喻或类比的方式来思考。佳能（Canon）就曾经在开发供迷你复印机使用的“抛弃式感光鼓”（disposable　photosensitive　drum）过程中，成功地运用类比思考的结果。

佳能的设计者明白，要让第一台个人复印机成功的前提，就是产品的可信赖度。为了确保这一点，他们决定要把这个产品的感光鼓（通常这是90％以上的维修问题所在）设计成抛弃式的。但是要达到这个目的，感光鼓必须易于制造且成本低廉才行。要怎么生产一个一次性的感光鼓呢？

这个问题最后是在该产品的工作团队领导人田中（Hiroshi　Tanaka）喝啤酒时取得了突破。当团队成员讨论着这种饮料在设计上的毛病时，田中举起一个啤酒罐好奇地大声问道：“生产这种罐子要多少成本？”这个问题引导成员们开始推敲“制造啤酒铝罐的技术可不可以用来制造铝制影印机感光鼓”。经过一番针对“感光鼓和啤酒罐有哪些相似和不相似的地方”的讨论，这个迷你复印机开发小组终于找出以相当低的成本生产铝制感光鼓的流程技术。

产品经理还必须了解企业的核心能力，并且愿意与其他职能领域的同仁或其他产品经理共同合作，将各自拥有的技术共享并运用在未来的产品和市场中。举例来说，乐柏美（Rubbermaid）就鼓励它的员工重视企业其他部门的能力，并且尽可能运用在自己的领域中：

乐柏美教导员工，要让产品创意从企业的核心能力，也就是它做得最好的事情中源源流出。乐柏美旗下子公司的负责人巴德·海曼（Bud　Hellman）在20世纪80年代领导该公司的野餐储冰桶（picnic…cooler）厂务期间，忽然灵犀一动，发现他可以使用该厂吹气制造法（blow…molding）的技术，来制造一个耐用、重量轻，而且价格又不会太贵的办公室家具产品线。结果产生了“工作管理员系统’（WorkManager　System），后来占了乐柏美家具部60％以上的销售额。乐柏美产品开发小组成员之一查尔斯·海瑟（Charles　Hassel）说：“如果不是高层经理团队鼓励我们去关心企业其他部门使用的流程和科技，所有这一切都不可能发生。”

3M和惠普的策略杠杆3M和惠普都被公认为是产品创新、策略性产品规划的先驱厂商。他们的成功要归功于多个因素，其中很重要的就是能够利用跨部门的技能，发展出新的市场应用。另外一个因素则是能够自行拆御拼组既有产品来进行创新——而且是在竞争对手开始这么做之前。从跨职能思考一直到跨部门思考，3M的首席执行官迪赛门（L。D。DeSimone）强迫研发团队要尽可能运用公司独有的技术。例如，焦点团体的结论发觉，消费者并不喜欢钢丝绒百洁布会生锈或产生磨损的情形。该公司的胶带及研磨部门员工随即共同合作，运用回收的塑料瓶及环保肥皂，开发出永不生锈的钢丝绒百洁布。这项产品自1992年问世以来，已经成为市场上第二大的百洁布品牌，市场占有率紧追第一名Clorox公司的S。O。S。百洁布。在另一个运用策略杠杆的例子中，3M开始营销一种手提电脑显示屏用的滤光片。这项产品的前身，是3M在20世纪80年代为建筑外墙装饰所开发的一种产品。这个薄薄的塑胶片加入屏幕里，可以增加屏幕亮度并节省能源，从而延长了电池的寿命。惠普也善于运用它的核心能力进行有效的策略杠杆。最近它结合在电脑产品上的专业能力，以及对于病患监控系统的知识，创造了一个医师工作站（physician’s　workstation）。虽然这项产品还处于测试阶段，但已经可以预见，它将大幅扩张惠普的医疗仪器事业。惠普同时也致力以新的、不同的方式运用它的关键能力。由于普通传真机使用了很多和喷墨打印机同样的机件，惠普把它列为将大力推动产品市场成长的优先对象。通过运用既有技术，惠普预期它将以不高于传统热感式传真机的成本，来顺利开发这项产品。喷墨打印机和惠普知名的激光打印机是互相竞争的。惠普的执行官路易士·普列特（Lewis　Platt）说：“我们必须自愿毁灭今天所做的事情，才能确保未来的领导地位。这样做是违反人性的，但你必须在你的事业还做的下去的时候，就先把他杀掉。”资料来源：Adapted　from　Kevin　Kelly，“The　Drought　Is　Over　at　3M，”　Business　Week（November　7，1994）：140…141；and　Alan　Deutsehman，“How　H…P　Continues　to　Grow　and　Grow，”　Fortune（May　2，1994）：90…100。

目标瞄准现有市场、差异市场及新市场

产品隐含的风险程度各有不同，如果能有一个平衡风险报酬方程式的新产品组合，就是很聪明的做法。“延伸产品线”是风险最低的新产品——把现

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