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第4部分（第2页）

建立信赖感

其次，产品经理应该如何帮助销售人员建立顾客的信赖感？如果是针对新产品的介绍，产品经理应该展示并让顾客了解：企业内部支援系统已设置完成，该产品经测试验证，顾客一旦订货，确实就可以接单出货。

他同时也可以和销售人员分享那些有助于“敲开新顾客大门”的推广方案，以及辅助销售用品的使用技巧，等等。

找出顾客需求

第三，销售人员需要哪些信息来找出顾客的需求？需要对顾客有怎样的了解，才能决定是否适合对他进行销售？顾客满意度是产品的优点及顾客需求的最佳搭配结果。如果销售人员“成功地”将产品销售给错误的对象或是用途不当，这样的收人只是短暂的。因此，产品经理应该提供适合询问销售对象的问题，便于销售人员评估该对象及交易内容是否适宜。

应该询问潜在顾客的问题包括：打算如何利用产品功能？对产品特性有哪些较为严格的要求？该产品现在及未来的应用方向如何？等等。这些问题不是用来逼迫潜在顾客下订单，反而应该指出该潜在顾客是否真的需要该产品（以此筛除不适合的销售对象）。比方说，一位负责大专用书的产品经理要开发大学教授的市场，他就应该协助提供有关教学理念、生动程度及内容偏好等问题给销售团队。而一位负责纯平显示器的产品经理，则应该协助销售人员了解顾客是在阳光下或办公室光线下使用，是用来处理文字还是图形，还有所使用软件的难易程度。

量身订做解决方案

第四，销售人员要如何运用顾客对于前述询问的回答，为其量身订做解决方案？这就要靠产品经理通过有创意的方式展现产品的竞争优势（参见本书第三篇的相关讨论）。

建立伙伴关系

第五，成交之后，这项产品是否足以让销售人员和顾客间建立的初步关系提升为长期伙伴？这就需要谨慎、及时地处理客户提出来的问题。销售人员在产品安装、使用培训、问题解决及维修等方面，都需要足够的支援。即使产品经理没有立即处理的能力，他仍有义务确保问题尽快得到解决。因此，如果产品经理和顾客及产品支援服务单位（本章后面将进一步提到）能维持良好互动，将对巩固销售人员与顾客间的长久关系大有帮助。

作业与研发

不论产品经理所管理的是服务业或制造业产品，他都要仰赖作业部门“以对的价格创造出对的产品，并在对的时机向顾客推出”。不管作业部门指的是承揽、贷款管理、生产制造还是后勤，产品经理都需要与其维持紧密的工作关系。

新产品开发

产品经理和各作业部门互动最密切的阶段，大概就是新产品的开发阶段了。研发部门需要评估产品的技术可行性，制造部门需要评估未来的生产效率及生产力，采购部门可能要决定材料是要内制还是外购，而生产能力的大小也要一并考虑。产品经理不但要能表达顾客心声，　还得在企业投资报酬（　return　on　investmentROI）、顾客满意及制造成本三者间求得平衡。而在产品品质及顾客服务之间的取舍，也应该要建立两者都可以接受的标准，这样制造和营销策略之间才能互补，不致引发冲突。

策略性互动

除了新产品开发之外，产品经理也可能在策略会议中与各作业单位互动。会议中，产品经理可以就市场上发生的实际问题、竞争对手动态，以及可能引发企业构思出新产品或讨论未来的产能需求等方向进行介绍。

这也是产品经理了解某种特定技术也在寻求市场的时机，从而激励产品经理思考是否可能在现有产品或规划中的产品上，以市场可以接受的方式来应用、吸收新的技术。举例来说，当福特汽车（Ford）第一次推出前碟式刹车（front…discbrakes）时，曾因担心它会对成本造成冲击而犹豫再三。最后福特汽车决定将这项装置列为高价车款的选择性升级配备，直到能通过大量生产将价格降低到每一辆车都能配置为止。我们从中学到的最有价值的一课在于营销。碟式刹车并不比鼓式刹车贵多少——它又不是黄金打造的。但是，我们必须沿着学习曲线走，在生产初期它的成本的确比旧式设计要高。我们必须找出一个看起来不会太蠢的方式，让消费者为新配备付钱。

最后，我们的解决方式是选择一辆高价车款（客户不会那么计较价格），将这项装置列为“林肯”（Lincoln）车型的选择性升级配备。一旦生产线顺利启动并上轨后，价格就会开始下滑。今天，碟式刹车与鼓式刹车的成本差异已是微乎其微。

产品经理在产品上市后仍需持续和作业部门共同合作，才能不断改进、提升产品线。就制造业而言，产品经理至少要对“作业失误产生的下脚料（material　scrapped）”、“设置一条生产线所需的时间”，以及其他作业绩效评估等有基本的了解。保险业的产品经理可能应该了解基本的承保原则；而金融服务业的产品经理对于债务二级市场及各项财务比率等，也应该有基本的认识。

产品经理也经常会参与成本降低计划的拟定。由于产品经理具备较佳的市场眼光，因此，在这类计划中得注意成本降低的过程，不能造成产品价值的减少。成本降低切忌盲从，必须谨慎为之，不要只是暂时省下部分成本，长期下来却导致其他成本的上升。

其他产品经理必须进行的作业相关活动还包括：

主持协同会议（synergysession），确定所有部门职能的方向一致。

鼓励大家讨论那些可能对未来新产品造成影响的技术革新。

建立工作团队以进行现有

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