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第1部分（第1页）

译者序（1）

2005年至今中国股市经历了巨幅波动。在这个过程中，股民数量激增，几近全民炒股的“空前盛况”。股市大涨时，鸡犬升天，一些盈利能力差甚至亏损企业的股票屡创新高；股市萎靡时，泥沙俱下，众多蓝筹股票也难以提振市场人气。我们不禁会问，什么决定了一只股票的价值呢？管理者又该为此做些什么呢？

本书从股东权益谈起，并把“股东权益管理”作为本书的根本立场，明确阐述了公司市场价值的内涵：在竞争环境中，公司的市场价值等于在当前和预计的生产经营活动下，未来可预计的收益用系数贴现后的现值。从直觉上判断，公司未来的表现与当前的收益存在某种关系，作者由此提出了“竞争优势缺口”（GAP）的概念，即公司产品领先同类别产品的优势，GAP越大，公司的股票越可能获得高的估值。如果预期企业会保持甚或超越当前的盈利水平，无疑会稳定股票价格，于是作者引出股票估值的另一个维度—竞争优势期（CAP），也就是公司能够维持竞争优势的时间。GAP和CAP共同决定了公司股票的价值，GAP关乎横向的比较，CAP则是纵向的预期，较高的GAP和较长的CAP成就了公司增长的市场价值，管理层的使命就是让公司在这两方面都取得进步。

作者一直关注高科技产业的发展，他先前的两部著作《跨越鸿沟》和《龙卷风暴》都获得了市场的好评。在本书中，作者延续了自己一贯的思想，并做了积极的拓展。

在方法上，作者将公司的业务分为“核心业务”和“辅助业务”，以此作为资源分配的标准。公司应该把主要精力放在核心业务上，辅助业务则应该尽可能剥离，通过采购或合约的形式实现。这样做的目的无非是提升竞争优势，增加GAP，延长CAP，进而提高公司的市场价值。对于竞争优势，作者进行了分门别类，配合以公司可采用的策略，分别对应，形成了一个竞争优势图。相对于传统的认识，作者引入了新的元素—突破性创新和品类优势。突破性创新指的是，实现技术上的突破，将竞争对手甩在身后，进而占领大部分市场份额；品类优势指的是对某个行业—尤其是细分市场的领导力，取得这种优势的企业可以制定行业标准，向上削弱供应商的力量，向下提高产品的价格。

作者所指“断层地带”就是突破性创新产生之前公司所处的不稳固状态。没有人可以预测这种创新什么时候会出现，也没有行之有效的管理方式去促成它，本书的意义在于让管理层和投资者认识到这个衡量准则，在管理和选择中给予它更多的关注。本书取用了大量的案例作为例证，这些案例多是关于著名公司的，若展开论述，必然要扩大篇幅，因此作者采用蜻蜓点水的手法，并未多着笔墨，感兴趣的读者可以查阅相关资料，以便深入理解作者的意图。

前　　　言

人们说，诚实有益于灵魂的安宁，那么就让我坦白地开始本书吧。相对于初稿，我做了大量改动，先前的一些假设被证明是不可靠或错误的，一些漂亮的结论被证明是华而不实或浅薄的，作为作者，我本能地想要逃避。但是，我却无处可逃，并且如果管理者和CEO们的缺点都可以被容忍，为什么要对作者和顾问如此苛刻呢？所以，就这样吧。

神奇的创造力总是引诱着同时也在躲避着你。当我要开始另一本“正确”的书的写作时，我深深地感受到这一点。我发现，我所要表达的正是本书的一部分。坦白地讲，我们在“鸿沟组织”的咨询工作从1999年开始才真正成熟，而先前版本的模型框架已经更新过多次，这些模型都包含在本书里。但是，对本书的大部分内容而言，所涉及的模型和思考却是不依赖经济环境的变化的。因为股东权益管理最终还是要归结为对竞争优势的管理，不管航行是顺风还是逆风。　txt小说上传分享

译者序（2）

在本书中，我试图重新对经济环境进行假设。在先前的版本中，网络泡沫被视为洪水猛兽，它可以增强美国公司的适应性，现在被投资狂热所替代。能够带来持续收益的突破性创新，远非我假设的那么司空见惯。当投资是长期的，对时间的管理要比收益更重要。然而，一旦泡沫破灭，收益回到正常水平，对两者的衡量就要重新进行了。总之，我过去对新经济的论述看起来都是废话。

所以让我们丢开这些，从久经磨难的技术部门看待这个世界。美国不再是那个远离恐怖袭击的美国，经济全球化带来的挑战也超过了以前任何一个时期。在这些背景下，讨论新经济还有什么意义吗？

我认为这种讨论是有意义的，并且应赋予新经济更多的重要性。股东权益管理要求更好地利用金融资本，如果对金融资本的需求没有一个清晰的理解，那么就不能很好地管理股东权益。应该知道，金融资本最主要的需求是提升所投资公司的估值水平。

在20世纪，增加估值的手段是通过规模扩张。金融资本被用来扩张公司的规模。越来越多的业务被引入公司内部，以便降低成本。不能扩张的小公司会被淘汰，这就是强大的市场力的作用机制。世界500强企业就是在这样无情的环境里诞生的，在这个过程中，荣耀都归于大的机构。

然而，在21世纪，情况却发生了转变。由于工作对技术的要求越来越高，也就要求投资要与此步调吻合。所以，对专注于某一项特定业务的公司来说，投资是高效的，而对那些大而全的公司，效果却不明显，因为这些公司会消耗投资的效力，而不会带来实际的竞争优势。通过购买专业的服务，小公司也可以达到大公司的生产力，或许只是增加少部分成本，而不会增加投资费用。相反，相对于大公司，小公司可以增加对产品差异化的投资，获取竞争优势，而不必扩大规模。这种差异，很快就传导入股东最看重的资本回报率（ROIC）。

正如本书将要详细论述的那样，经济环境的变化让企业不得不重新权衡企业内部和外部的资源，以保持竞争优势。这是因特网时代带来的新理念。因特网将传统的界限打破，现在不同的企业，甚至是不同大陆上的企业按照一种新的逻辑构筑价值链。不可否认，因特网经济才刚刚起步，它潜在的特性还没有发挥出来，同时这些特性的实现也没有日程表可言。关键的问题在于，因特网经济能走多远，需要多久才能把它的优势全部付诸现实。

我认为，随着时间的推移，因特网时代和采购时代将变成同义词，它们将共同铸造一个真正的新经济。在电子产业，生产采购正是这种变化的标杆，除了少数情况，一家电子企业，如果不采用采购战略，几乎难以为继，因为在庞大而复杂的电子产品世界里，如果进行大而全的投资，只能获得很少的回报。只有专业的公司才可以很好地利用资本，因为它们的专业知识和技能能够给投资者带来可观的收益。所以，电子产品企业总是和电子元器件厂商合作，创造出一种全新的经济生态。

制造业开辟出新的天地，服务业紧随其后。既然生产型企业可以采购它所需的部件，为什么在服务型企业中，员工绩效考核、薪水发放、店面装修、数据中心或电子邮件系统要自己管理呢？资本对管理层的压力越来越大，使得他们不得不专注于公司关键的创造差异化的能力—在本书中，我称之为“核心业务”，而应该剥离剩下的、我称之为“辅助业务”。

我们不要低估这种转变。首先转变带来了挑战，现在的网络基础设施和许多系统都不完善，失败的案例屡见不鲜。但是我认为，管理层面对当前世界的思维方式更应该改变。仅仅创造收益是不够的，目前最关键的问题是，如何利用给定的资源创造出足够的收益。更进一步，你能分辨在企业内，哪些业务是高回报的，哪些又是低回报的吗？你能将高回报的业务作为企业关注的焦点，而将低回报的辅助型业务委托给供应链上的其他公司吗？

为管理者们提供一个考察这些问题的框架，并最大限度地利用投资资本，是本书的目的之一。这不是要取代管理者对损益（P&L）的需求，而是要对其做有益的完善，这也就是说损益只是本书方法的一个子集。没有一个适应性更强的参考框架，管理者们还是会继续遭遇投资者的无动于衷，继续抱怨华尔街的鼠目寸光，继续认为股票的价格只是基于分析师的一时之兴。如果采用本书提供的参考框架，或许还有理由继续抱怨，但是你会更深入地理解投资者的行为机制。

最后，我们应该清楚，新经济是一种关乎资本运用效率的经济形态。一项工作可能分布在一张巨型的专业网络中，它靠信息逻辑系统相互关联，进而形成高效的产出。在这样的网络中，资本回报率比以往任何时候都高，因为每家公司都将资本投入到自己高回报率的核心业务中，而那些低回报率的辅助业务，则占用很少的投资，或被剔除到业务范围之外。这是一种最有效率的经济系统。

毋庸置疑，这种新的经济形态更多是观念上而非现实的，但是，我们现在就可以为之付出努力，并创造出超额的股东权益。同时，如果我们真的能够将业务分散到全球各地，并协同其他国家的人民一起共享经济全球化带来的繁荣，或许，真的能让我们的世界变得更加安全和美好。

所以，无论是长期还是短期内，股东权益管理的准则都有其吸引人之处。就让我们在今后的商业活动中实践它吧。

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