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第九大危机是技术危机。仅是“拿来”不能超越行不行?市场的技术之争已经日益白热化,相信它最终会代替价格之争。作为行业的龙头企业,如果不能在技术上处于领先,而是一味地简单“拿来”而没有超越,这当然是不行的。格兰仕已经有深刻的教训。如果无法解决,未来就不要谈发展。
第十大危机是管理危机。如果失去成本优势怎么办?管理危机,简单地说,就是指管理工作的无效性所带来的资金费用内耗,从而导致成本优势的弱化。几年来格兰仕实行“做大再做大”的规模战略,在扩大企业实力的同时降低经营成本,从而反作用于高层的再度扩张。但是,相当一部分资金都在企业相对繁杂的架构设置,相对复杂的生产环节以及相对无效的管理工作中消耗掉了。如果失去成本优势,将意味着格兰仕失去相当一部分市场,以及市场的控制权,这将是致命的威胁。
管理专家迈克尔·雷纳在他的一本管理著作中说:在现实世界,尤其在竞争激烈的市场上,总是充满未知数,因此,一心专注于单一战略,既可能带来最大收益,也可能带来最大风险。CEO不应将工作重点放在达成结果上,而应放在管理不确定性上。从这个角度来看,提出“十大危机”的梁昭贤值得赞佩。
梁昭贤的使命与担当,便是将格兰仕“从优秀到卓越”的宏大叙事进行到底、绝不妥协。按照笔者的理解,品牌想象力、品牌国际化是格兰仕超越过往、攀越新高的出发点、爆发点。宣泄想象力就是释放创造力,战略规划基于确定未来,并据此进行相对应的资源匹配,创新性地破坏以颠覆过往,实现最大回报。对于梁昭贤来说,最具挑战性的工作,不外乎创造性地实践梁庆德不同寻常的战略构想。
从梁庆德到粱昭贤,格兰仕进入“财富二代”。此时此刻的格兰仕必须直面这样的问题:占领规模制造的高地后,下一步何去何从?规模做大的格兰仕,如何增强品牌抗风险能力?
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第39节:过坎(1)
过坎
从“中国制造”跃升至“中国创造”,依赖怎样的路径?格兰仕的抉择是,技术与品牌,一个都不能少。“战术目标”达成后,“战略层面”践行创新与突破。格兰仕过得了这个坎儿吗?
2005年3月27日,在顺德格兰仕集团总部,粱昭贤与笔者“面对面”。
笔者:格兰仕发展到今天,价格战是一以贯之的主旋律,因而得了“价格屠夫”的江湖名号。对于价格战,格兰仕向来是不离不弃,但今年以来,格兰仕空调、微波炉先后声言退出价格战,格兰仕的解释是为了维护行业以及自身的健康、可持续发展。对于此种说法,外界并不认同,倒是觉得格兰仕微波炉通过连环价格战获得全球50%市场份额后,反过来通过行使话语权以达到涨价谋利的目的。
梁昭贤:这种说法不对,我不同意。烧鹅味道、豆腐价格,高质不高价是格兰仕微波炉一如既往的自律形象,格兰仕的价格战没有尽头,一定会打到底。任何行业都有一个平均利润水平,做到之上并加以坚守就拥有了竞争力。
格兰仕的定价策略是“国内便宜国外贵”。近年来,海外市场发展迅猛,为了确保更多的海外订单,格兰仕暂时忽略了国内一些局部的中低端市场,但竞争对手不惜代价,不惜资源,在格兰仕全力开拓海外市场之际,加速扩充国内市场版图。随着格兰仕中山空调基地的投产,微波炉的产能将进一步释放,2004年微波炉的产销规模在1 800万台,以1 200万台的保本经营规模来划定价格底线。奉行低成本扩张策略,为的是把国内那些小作坊式的微波炉生产企业淘汰出局,继续行业整合。价格战依然还是格兰仕的主旋律,价格战让格兰仕保持不灭的狼性,保持着最好的防守与攻击。格兰仕的价格战是战略性质的价格战,刚性的价格战可以成为格兰仕安全发展的防火墙,但这个防火墙需要每一天都去升级、加固,不敢有丝毫松懈、懈怠。
笔者:价格战整合行业,加工制造凸显规模效应,但时至今日格兰仕仍难以摆脱“有垄断市场而无垄断利润”的阴影。凭借规模优势具备“垄断”的市场份额后,格兰仕似乎开始有意识地图谋“垄断”的利润。
梁昭贤:作为CEO,我最大的权利是保本微利。追求垄断的市场占有率,而不是垄断的利润,这是格兰仕最清楚不过的定位。垄断利润必须坚决放弃,事实上,贪恋垄断利润的企业注定短命,活不长久。但是,3%、5%的利润率绝对要保证,否则我无法向股东交代。薄利多销、微利保本,格兰仕要的是规模优势。总成本领先是格兰仕综合竞争力的外化与具体表现,很多时候,外界低估或者说是低看了格兰仕价格战的内涵。价格战看似简单,真正做好的企业又有几家?如果你只是在下游降价,最终将导致利润趋薄乃至亏本。你必须把规模做大,让自己得以开发核心产品,降低成本,价格战的背后是一个价值链条,必须最大可能地掌控这个价值链条,才能拥有别人所没有的降价空间。
笔者:过去的例子都已证明,市场层面但凡有点风吹草动,比如软文攻击、形象诋毁等,格兰仕的销售情况便大受影响。这至少说明,长期主打低价格,没有让客户对格兰仕建立品牌忠诚度,格兰仕自身的品牌附加值也偏低。
梁昭贤:树大招风,不正当竞争的事情我不做过多评论,有本事,竞争对手全部放马过来,竞争对手水平越高是对格兰仕越大的促进。格兰仕现在是在跟自已赛跑,坚持将产业做深、做透。制造规模达到后,格兰仕面临新的发展机遇,即由制造品牌向创造品牌跨越与升迁。品牌内涵要不断提高、加以丰富。随着产品竞争力的提升,格兰仕的竞争策略转换为价格、技术、品牌的复合型竞争。以前,格兰仕的形象是低价格、中低档,近年来格兰仕努力的方向是中高端产品。过去、现在和将来,微波炉都是格兰仕的核心产品。经过10多年的努力,尤其是2004年的血战,日本、韩国两家著名企业已经从微波炉行业逐步退出,而另外一家重量级韩国企业也在转移过程中。基于上面的分析和判断,可以说,格兰仕终于可以把重心从市场转向品牌,这是我们多年的努力方向。
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第40节:过坎(2)
格兰仕坚持走规模、专业、集约基础上的薄利多销。过去一直延续这种做法,现在,要向创造方面挺进,为的是提高格兰仕品牌的溢价能力。近年以来,格兰仕在两件事情上用力,一个是技术,一个是品牌。鉴于国外反垄断等贸易政策、法规的限制,2000年开始,格兰仕战略性地收缩自有品牌市场占有。今天,看外销比重,自主品牌与OEM基本实现了各一半。我们也曾提出一个口号,让品牌占有率超越产品占有率。对制造企业来说,创牌之路就像煲汤一样,靠时间去沉淀。品牌是我们当务之急的重大课题。单纯打价格战固然对品牌有伤害,但一个品牌成为价格的代名词也不一定是坏事情。表面上看,格兰仕已经实现了“世界名牌格兰仕制造”,但要成为“创造”的代名词,需要格兰仕人做好再做50年苦行僧的心理准备。
2003年1月10日,格兰仕股东扩大会议在广州首家以白金五星级标准建造的大酒店——碧桂园凤凰城召开。
在媒体眼中,那次会议的最大看点是“发聘书、改称呼”。那次股东大会上,梁庆德的“总经理”头衔改成了“总裁”,常务副总经理梁昭贤的头衔改成了“执行总裁”。“看似只是简单的称呼改变,但却标志着一场观念的变革,从表面看是与国际化接轨,但表面文章的背后却有着实际的内容:聘书、责任、目标。”梁庆德说。
当梁昭贤毕恭毕敬地从梁庆德手中接过烫金的“总裁”聘书时,梁庆德说:“你接过的不仅仅是荣誉,还有荣誉背后的沉甸甸的责任与目标,更多的是压力与动力。聘书是一面镜子,它将照出你的成败得失;聘书是一把尺子,它将量出你的长短高低;聘书更是一条鞭子,它将时时鞭策你勇往直前,知难而进。”
《迎接挑战、超越自我——把目光投向管理》,站立在主席台上演讲的梁昭贤浊泪潸然。
外人可能不一定习惯也不一定理解,在格兰仕集团内部,有一种发自情感深处的“流泪文化”。“无论是我的父亲、俞老师(俞尧昌),还是专事营销的铁血男儿,都是性情中人,每当我们回忆起艰难做市场的往事,大家都会情不自禁地掉眼泪。我们有着共同的事业目标。共同的事业追求让我们感动,让我们更加坚强。”梁昭贤说。
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