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第9部分（第1页）

业务员个人层面的营销创新，通常是解决具体问题的战术措施。但是，如果营销管理层发现了业务员创新的价值，在更大的范围内推而广之，就等于把个人层面的战术进行了创新。

企业普遍缺乏的恰恰是这种发现机制。结果，业务员个人层面的创新，仅仅是局部范围的小打小闹，得不到肯定和提升。而企业层面的创新则由于缺乏源泉，形成创新贫乏的局面。

管理者们普遍说创新很难，甚至说根本就没有创新。但当我们提出现实中层出不穷的创新时，大家才恍然大悟。如果说提出创新是对营销界的贡献的话，我想更大的贡献应该是发现创新的机制。

因为营销创新就隐藏在基层业务员中，所以，营销管理人员应该像娃哈哈的宗庆后一样，深入一线去发现营销创新。

因为一线的营销创新通常被业务员当作“不值一提的小事”给忽视了，因此，营销管理人员应该站在更高的视角去提炼、提升业务员们的创新，把它从战术层面提升到战略层面。

科学创新，让创新成为必然（3）

大多数销售会议被开成“诉苦会”、“要政策会”，企业不妨把销售会议开成经验介绍会，在业务员的介绍中，营销创新可能就会被发现了。

在一家规模不是很大却不断创新的企业，营销总监是这样工作的：每个月有一半时间泡在市场上发现问题、发现经验、发现创新点。一旦发现某个市场的经验或创新点，就把下次业务员会议放在这个市场召开，把个别市场的经验和创新提升为公司层面的经验和创新。

创新无极限和创新的十个规则（1）

通向创新的空间似乎很小了，创新将不再是营销创新的主流。

这让我们想起一个关于索尼随身听的案例。随身听在市场上取得巨大成功后，索尼公司决定继续进行研究，把随身听缩到更小，当时由高条静雄负责这项工作。他向研发部门提出的目标是把随身听缩小到磁带盒大小。面对这一艰巨的任务，研究人员做了许多尝试，但仍然达不到目标，最后无奈地对高条先生说：“随身听已经没有一点空间，再也无法缩小了。”高条先生说：“真的一点空间也没有？”他们说：“真的没有了。”于是高条先生拿来一桶水，对他们说，我把随身听放在水桶里，如果没有气泡冒出来，说明我们没有空间，如果有气泡冒出来，说明里面还有空间。当然是有气泡冒出来，于是这些研究人员只好承认里面还有空间，不得不绞尽脑汁进行技术攻关，最终研制出了像磁带盒一样大小的随身听。

高条先生的做法似乎不讲理，技术人员的任务也并不是让随身听连容纳一滴水的空间都没有，它只是暗示：创新无极限。

市场重心下沉一直是创新的主旋律，创新的最大障碍是惯性思维。当过去的通路创新主要以通路纵向变迁为主时，我们的思维一直是线性思维。如果把通路当做###空间，是不是有更大的创新空间，比如通路的横向创新？

构成通路的要素那么多，每个通路要素的变化或要素变化的组合，都可能构成通路创新。为什么通路创新的目光只盯着那么几个有限的要素呢？

如果只盯着传统通路的变化，那么通路创新真的空间受限。但是，我们还可以创造新的通路。通路创新不仅可以是传统通路的改造，也可以是全新通路的创造。在通路远比我们成熟的发达国家，新通路不是仍然层出不穷吗？

如果真的在通路创新上难有作为，我们是否考虑重新“定义”通路，赋予通路新的内容。有人把传统竞争比喻为“爬山比赛”，而创新竞争可能是一场“造山比赛”。重新定义概念、重新定义规则，创新就可能重新开始。

什么是“造山比赛”？有这样一个例子说：如果传统天文学家探讨的是“宇宙”有多大，造山就是提出一个新命题：宇宙之外可能还有宇宙！我们能否再造一个宇宙？

只要有“再造一个宇宙”的思维模式，再造一个通路就不是一个难题，通路创新就没有极限。

鼓励创新的十个规则

（1）　设定超出常情的预期。

虽说一个大胆的抱负本身不会突然产生一个违反规则的战略，但是缺了它肯定会造成乏味的、照搬的战略。不论目标是收入、盈利或效率的增长，非线性的创新始于超出常情的目标。

（2）　突破你的生意的限定

太多的公司根据他们做些什么而不是根据他们知道些什么（它们的核心竞争能力）和他们拥有什么（他们的战略资产）来定义自己。而锐意创新的企业，对自己的业务定义是弹性的，充分发挥自身拥有的高技术交易和风险管理能力开创新产品、新服务的市场。

（3）　创造一项事业而不只是一项生意。

“知识经济”时代，每个雇员都应该把自己从事的工作当作一项事业，切实感受到自己为他人、为社会正在做出贡献，从而内心充满自豪感。正如伟大的奥地利心理学家Viktofran…kl所说：“成功就像幸福，是不可被追求的，它必须是一个人献身于一项比自身更伟大的事业时接着而来的、非故意的负效应。”

（4）　倾听新的声音。

如果一家公司要成为或保持领先，管理层必须给予三种人不同寻常的发言权。第一种是年轻的，或更准确地说是任何有年轻人的眼力的人。第二种是离公司总部最远的分公司中的人。在公司边缘的那些人，一般拥有较少的资源，所以，他们不得不更有创造性。第三种是新来的人，尤其是那些来自其他产业的人。

（5）　为各种思想营造一个开放的市场。

许多大公司的领袖羡慕硅谷的创业人，但是很少有高级主管想到他们怎样才能把硅谷的创造精神气质带入公司，如何激发他们自己人的创业热情。

（6）　为资本提供一个开放的市场。

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创新无极限和创新的十个规则（2）

风险资本家和大公司的CFO思想方法是不一样的。在大多数的公司中，资本预算的目标是确保公司的每一项投资都有可预期的回报。但是在确保永远不出问题的同时，这种资本预算的过程就给取胜的可能规定了上限。当商业概念的平均生命跨度是如此短暂时，公司要考虑那些与当前的战略不一致的机会。

（7）　开放人才市场。

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