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第7部分（第3页）

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克　院线也　从集　中采购　、低　租金和　较低　的薪　资成本　（因　地点缘

故），乃至于企业的管理销售费用只占2　％（这个产业的平均值

是5　％）等做　法，形成　它的优势　。在小型社　区营运又　让卡麦克

院　线敢于　尝试　，让剧　院经　理以高　度个　人化　的营销　方式　，促销

影片或吸引观众。就算卡麦克院线不是当地惟一的剧院，—

它　主要的　竞争　者是高　中足　球队比　赛—卡　麦克院　线也　已经是

这　个市场　的主　导者，　因此　即使面　对影　片的　发行商　，它　也有较

强的议价和选片空间。

在接触细分型客户的差别上，市区与市郊的顾客差异是个

很好的例证。另一个例子是，即使在同一个区间内，服务对象

是小众还是大众，是人口密集还是人口稀少区域的顾客，设计

能满足他们需求的营销、订货流程、运筹补给与售后服务最佳

方式，往往就会不同。

定位之后才谈战略

定位不仅能开创利基，定位的来源也可以或宽或窄。如宜

家家居这个目标精准的竞争者，会针对特定客群的特殊需求设

计活动。在这群顾客受到适当照顾时，目标精准的厂商自然也

欣欣向荣，否则这群顾客通常不是被过度照顾（价格也过高），

就是　受到忽略（因　此价格不敷成　本）。像先锋集　团或达美航空

公司（Delta　Air　Lines）般目标广泛的竞争者，服务的客户对象

也比较广泛，就必须执行一套能满足顾客一般需求的活动；至

于特定顾客的特殊需求，只好做到部分满足或加以忽略（参见

专栏“一般性战略的联结”）。

定位的基础，无论是按产品种类、顾客需求或接触，或这三

竞

争

论

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第一篇

竞争与战略

核心概念

：

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种方式的进一步组合，都需要一套配合设计的活动，因为这是供

给面上的差异化函数，也就是说在活动上的差别性。不过，定位

绝非需求面或客户的差异化函数。以产品种类与接触为基础的定

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