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第42部分（第6页）

基金会－麦当劳的减少废弃物任务小组”（E　D　F　…　M　c　D　o　n　a　l　d　’s

Waste　Reduction　Task　Force），让麦当劳重新设计包装，这

里面包含淘　汰聚苯乙烯泡　棉汉堡包装盒　。环境保卫　基金会

如今正与通用汽车合作，计划淘汰道路上严重污染的汽车。

它也与强生、麦当劳、国民银行（Nations　Ba　nk）、美国保

诚保险公司　、时代华纳公　司、杜克大学　合作，促进　使用再

生纸。

在这个阶段，对大多数企业而言，环保课题仍是外界和专

家的问题。这种看法并不令人意外。任何新的管理课题都有自

己的生命周期。当它首度出现时，企业会雇用外面的专家协助

因应。一旦课题逐渐发展，内部的专家便应运而生，并接手这

些问题。只有当这个领域开始成熟，企业才会将它整合到日常

竞

争

论

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的管理经营领域中。

在环保问题的分析以及发展解决之道上面，许多企业都外

聘律师、环保专家代表参与。这类专家经常站在对抗立法过程

的一方，他们对企业的技术和业务并不熟悉，无可避免地采取

因应　而非创新的态　度，一成不变　地倾向于采取　终端处理方式　。

许多咨询顾问事实上还与设备供应商有关系。有些企业进入第

二阶段，内部已经具备专业人员。但是这些专家，如法务、政

府事务或环境部门，缺乏应有的获利责任感，也被排除在现场

组织之处。如此一来，他们提出来的解决方案，千篇一律尽是

狭隘、渐进的做法。

如果　真正创新所　需的工艺和产　品重新设计　已被合理考虑　，

但是未被充分执行，那么环保战略便必须成为管理决策的一部

分。　必须把环境冲　击放进整个改　善生产力和竞　争力的流程中　。

资源生产力模式而非污染控制模式，才是环保决

策的主导角色。

经理人如何才能加速企业的环保竞争力呢？

首先，他们可以评估直接和间接的环境冲击。这么做的主要理

由之一是，由于企业忽略环保，所以不常在环境问题上有创新

表现。比方说，一家大型有机化学品制造商雇用环境顾问，彻

底了解它4　0条主要废水排放管道降低污染的机会。经过仔细的

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