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(像管理 多层次的服务 性组织)或战 略概念(如 低成本)相同
时,技能转移的机会就大为增加。即使这些事业单位分头运行,
它们之间的相似性仍容许知识的共享。
当然,有些相似性很常见:它们也很可能出现在任何一组
事业单位的部分层级中。无数的企业就因为这些相似性,而很
快地落入多元化的陷阱之中;这说明了单单有相似性还不够。
惟有在各事业单位的相似性满足下列三项条件时,技能转
移才能带来竞争优势:
1。 各事业单位的活动类似到足以共享专业知识。太过广泛
的相似性(例如营销密度,或共用的核心工艺技术)并不足以
成为多元化的基础。这类技能转移的结果,可能对竞争优势的
竞
争
论
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影响不大。
2。 技能转移涉及对竞争优势具有举足轻重地位的活动。在
政府关系、地产投资等周边活动的技能转移,可能会带来些许
好处,但并非多元化的基础。
3。 对接收技能转移的事业单位而言,技能转移代表一个重
大的竞争优势来源。所转移的专业知识或专长,必须比竞争者
能力更高或更具有专有性。
技能转移是一个主动的流程,会让接收技能的事业单位出
现战略或运作上的重大变化,而这样的变化前景应该是明确而
可以验证的。有太多的企业陶醉于技能转移的空洞前景与梦幻
中,这几乎可以确定投资人的利益将会落空。技能转移不会意
外出现或自然渗透。企业甚至必须重新调度重要人事,而对管
理高层的参与与支持,也是技能转移的要件。许多企业在技能
转移中功败垂成,因为他们并没有提供技能转移的事业单位适
当的诱因。
当企业将专有技能进行跨单位的移动时,技能转移便能通
过多元化的测验。因为它确保企业能抵销购并的溢价损失,或
降低克服进入障碍的成本。
企业选择作为多元化的产业,必须通过吸引力测验。即使
搭配良好,技能转移机会极佳,仍无法克服产业结构不佳的问
题。不过,技能转移的机会可能有助于企业转变新进入产业的
结构,并提供它们有利的方向。
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