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第23部分（第1页）

于利用本国优势，以形成创新的原动力。要做到这一点，企业

应该将产品卖给最精致与挑剔的客户和销售渠道、寻求需求最

严苛的客户、建立能力超越最严格产品法规的标准、与最先进　201

第二篇

地点的竞争力

的　供应商　合作　，并将　员工　视为永　久的　伙伴　，以刺　激技　能的升

级。

寻求最强的竞争者以作为激励对象

要激　发组织变革　，强而有力的　竞争者与普　受尊敬的对手　，

都是不可轻视的对象。最佳的经理人永远会保留一些危机感；

因为他们尊敬并研究竞争对手。为了要保持动力，企业必须将

面临挑战变成组织常态的一部分。若是企业游说反对严苛的产

品标准时，便反映了该公司领导阶层的热情已然消退。企业重

视稳定的顺从的客户、依赖性强的供应商，以及欲振乏力的竞

争对手时，便意味着拥抱惰性，最终会导致失败的结局。

建立早期预警系统

早期预警信号可转换成早期行动优势。企业采取行动以协

助它们看清变化的信号及反应，并在竞争局势中超越对手。例

如，找出客户或销售渠道最期盼的需求，并针对此提供服务；

对新的客户或销售渠道进行调查；可以找到可能引发新规则的

法规；或将外部人士引进管理团队，并维持研究中心和优秀人

才来源之间的持续关系。

改善国家钻石体系

企业在改善国内环境使之成为获得国际成功的舞台方面发

竞

争

论

202

挥着至关重要的作用。企业的一部分责任是，在组成产业簇群

上扮　演主动的角色　，并与国内客　户、供应商、　销售渠道合作　，

以协　助它们升级从　而延伸其竞争　优势。为了提　升国内的需求　，

雅马哈　、河合（K　a　w　a　i）与　铃木（S　u　z　u　k　i）等日本乐器厂商直

接开设音乐班。同样地，企业可以刺激与支援本地重要特殊元

件供应商，鼓励它们从事全球竞争。健康而有实力的产业簇群，

只会提高企业创新与升级的速度。

几乎每个有竞争力的产业中，领导厂商采取一些意在言外

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