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第13部分（第2页）

2003年1月，陈伟成卸任路透社刚刚半年，就被猎头公司“猎”到了李宁公司，并出任集团CFO。老练的陈伟成在进入公司之后，在员工庆祝突破10亿元销售额大关的欢呼声中，敏锐地意识到了潜在的危机。

四、组合出击，细节决定成败（3）

2003年，李宁公司全年的存货占销售额的比例，尽管定位于中高端的李宁公司有着50％的毛利率，可是这一年的净利润却只有。此外，随着业务规模的扩张，供应链效率的低下，运营现金流的压力日益显现。

李宁公司在2003年的平均库存周转天数为161天，而国际体育用品巨头耐克和锐步在国内市场的平均库存周转天数分别为84天和64天。换句话说，从资金使用效率来说，李宁公司只有耐克和锐步的一半左右。

很长一段时间里，陈伟成在库房里爬上爬下，翻看产品的日期和品质，他相信李宁公司的库存周转天数可以大大缩短，随之便坚定而果断地开始了降低库存周转率的进程。

一方面，他坚持不懈地向员工解释“减少库存周转天数，能节省千万流动资金”的道理；另一方面，他严格实时监控每一家子公司完成库存周转指标的情况。

“我们的订货数量动辄是以百万件（双）来衡量的，存货周转天数的下降，对李宁公司而言至关重要。为什么我要反复强调对库存的管理，就是因为这背后隐含的答案是对现金流的增加。”陈伟成极其准确地把握到了李宁公司业务的关键点。

2004年下半年，李宁公司将提高库存周转率作为公司重点工作之一。李宁公司成立了专门的工作小组，由销售、财务、生产、产品等多个部门的人员组成。在重新调整的KPI考核指标中，强化了供应链运营的考核比重，促使销售部门不仅关心卖出多少产品，还要关心库存周转率是否符合工作小组的要求。

2004年8月，库存周转小组召开第一次会议，明确将清理库存作为小组第一阶段的工作重点：2年以上的库存必须清到零，1年以上的库存清理70％以上。这项工作交给销售系统直接推动，由经理办公会监督执行。

清库的关键在于清理自营渠道。在李宁公司的销售体系中，30％为自营体系。针对自营体系的清库工作，李宁公司采取了有效的措施。

由销售系统负责对零售终端进行分析，提出促销方案，以确保渠道中的积压存货迅速降低；而物流部门则针对整体库存状况并结合渠道库存实际情况，向销售部门提出下半年的清货方案，重点清理两年前的积压库存和断码存活。

缩短订单前置期以及存货在库时间，加强库存分析和预警，确定合理的订购周期和订购批量，以防止产生新的存货积压。要求销售终端预测单位时间内的销售情况，缩短供货时间。这样一来，销售终端只能拿到7天内销售所需要的货物，同时要求后端供应链系统必须保证7天内供货。

这种做法开创了一种新的经营理念，销售终端不仅实现货物销售，也要配合管理系统进行销售预测，供应链系统要实现小批量多次供货，并达到时间上的准确。

作为配套系统，李宁公司在广东和北京两大配送中心的基础上，设立了上海配送中心，根据终端系统的销售预测，由配送中心统一处理销售预测数据，实现供应链系统和终端销售的联动。

李宁公司又进一步加强对供应链系统的精细管理，对物流运输公司实行末位淘汰制，提高运作效率。

陈伟成说：“相比之下，我更喜欢‘Nothing　is　impossible’这句话，因为我这个位置考虑的肯定不仅仅是可能，而是要把商业机会中蕴含的那些好的可能变成现实。这就涉及一系列的条件，因而才需要专业的运筹和计算。”

我们有理由相信，李宁终将实现缩短和耐克、锐步这些国际知名品牌在库存周转方面的差距，实现“一切皆有可能”的梦想。

3。承运商，优胜劣汰

庞大的物流体系，是由一个个承运商编织而成。承运商的效率和工作质量，直接影响着物流的效率，影响着公司产品的生产和销售，最终影响公司的利润收入。

承运商，对于拥有庞大销售网络的李宁公司来说，具有重要的战略意义。在物流的效率上，和同行相比，李宁公司是成功的。耐克在中国的物流分拨时间是7天，海尔物流的分拨时间是5天，而李宁公司物流分拨时间只要4天半。

这要归功于李宁公司对承运商的正确选择和动态管理。

不同于国内大多数企业，李宁公司不找最大的物流公司，只找最适合的。李宁公司选择的物流服务商，都是一些中等规模的物流公司或运输公司。　txt小说上传分享

四、组合出击，细节决定成败（4）

这是从过去多次的合作中摸索出来的经验。

在最初开始选择承运商的时候，李宁公司最看重的是规模。但随着合作的深入，物流部门逐渐发现，规模太大的承运商不仅费用高，而且可能因为等级多削弱了管理力度。同时，这些大承运商因为业务量大，并没有对李宁公司给与所期望的重视。

有了这种认识之后，李宁公司转变思路，开始选择一些中等规模的物流运输公司做合作伙伴。这些公司不仅重视李宁公司的货物，服务上也尽心尽力。在物流承运合同中，有这么一条：无论什么情况，李宁公司的货物必须首先发。

在选定承运商之后，李宁公司还非常重视对承运商的动态管理，对承运商实行绩效考核、末位淘汰与追踪控制。

李宁公司要求，公司的承运商和物流代理公司都必须接受严格的绩效考核。该项考核共有5个指标，分别是：准时提货率、及时正点率、货损货差率、服务态度以及完美回单率。

针对专线承运商，李宁物流部会亲自监控每一个指标的完成；而对于代理公司，则作整体考评。

对于物流承运商，李宁公司要求：把他们的信息管理系统与李宁公司物流部进行对接，及时反馈运输监控信息；每天报报表，包括货单号、提货时间、发货时间、在途时间、长途运输中不同地点的报告和事故分析原因。

李宁公司物流部还设立了运输追踪部，专门负责电话追踪经销商、专卖店，把自己得到的信息与承运商反馈数据统一做一个文件，形成承运商在一个月的编程。参照这些编程，李宁公司每个月都会给承运商打分，每个季度集中一次，把数据报表向承运商公布，针对其不足，限期整改。

依靠这种严格的末位淘汰制度，承运商的服务水平不断提高。现在与李宁公司合作的承运商不仅有招标入围的，还有曾经被淘汰后，又提高自身水平，再次得到李宁认可的。

李宁公司的货物运输在业内也受到广泛的赞许，赢得了广大经销商的信赖：只要货款到账，货物就一定会准时安全送到。

4。储运，集中优势兵力

物流储运，是物流链上的一个重要环节，物流储运的有效管理影响着物流效率的管理。在物流储运上，李

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