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第8部分（第1页）

既然已经打出了“中国红”、“蒸冠军”概念，格兰仕、美的就应该积极而主动地精心培植本土消费者健康的“民族中心主义心理”，提升产品内涵与外延，建立丰富多样的品牌形象。这无疑是培育“消费者情结”的有效途径，通过品牌的形象传递，让消费者增强对“中国制造”的恒久尊敬与信心。

来自营销学界的数据显示，行业特征对顾客满意度具有显著影响，行业集中度与顾客满意度之间显著负相关，集中度越高的行业，顾客满意度越低。因此，做企业的起初境界是做生意，到一定层次之后就应该是做行业了，这既是对企业的今天负责更是对企业的明天担当。

现在，让我们一起面对这个问题：什么是营销？杭州娃哈哈集团董事长宗庆后说“营销就是买与卖”。质朴无华的一句话道出深意。依循宗庆后的逻辑延展开来，以“买与卖为内核”的并购，其实可算是营销的至高境界。

之前，当华润在内地啤酒市场挥舞资本利器四处杀伐时，笔者曾与华润雪花啤酒（中国）有限公司董事总经理王群探讨并购之秘。王群面露狡黠，语多“并购其实很简单，就是看地图”。啤酒圈一条不成文的销售定律是，营销半径须控制在150公里以内，距离太远则成本攀升、无利可图。华润的并购方法是，以目标市场为圆心，以150公里为半径，画出一个圆圈，择取圆圈中质地优良的啤酒厂围而歼之。继而以“圆环套圆环”，画圆不休、并购不止，将所并购啤酒厂串联成群、合纵连横。并购之于营销，几多启迪？要学会通过看地图、定圆心、择半径的方式做营销。看地图为的是让营销更外向，关键的一点是确定好“半径”，半径过窄获利寥寥，倘若半径过大，目标市场跑偏，结果必然是事倍功半、离题万里。

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第25节：超越下一次浪潮（2）

营销学研究人士认为，产品品牌是以制造为中心的品牌，其价值主要由厂商控制；服务品牌则是以经验为中心的品牌，其价值取决于顾客与员工的沟通与感受。产品品牌可以在短期内形成，而服务品牌忠诚的形成则需要耗费比较长的时间。以消费者为中心的价值论，甚于以产品为中心的销售论。

从“产品驱动、市场驱动”型营销过渡到“驱动产品、驱动市场”型营销，是美的和格兰仕的使命与责任。以消费者为中心和导向的市场驱动型营销在当今被广为接受。驱动市场即在于准确地切中消费者真实的消费需求，继而改良产品功能，与销售行为本身良好匹配，从而制造新的消费冲动与空间。美的“蒸功能”的强化与深化即是一种典型的驱动市场行为。负责任的营销应该是“向心之术”，以消费者的内心为圆心，以品牌认知、真诚服务为半径，无限深刻地发现消费者的内心需求，无限谦卑地满足消费者的价值需求。坦率地说，无论美的还是格兰仕都还没有做到这一点。在格兰仕顺德总部，“努力，让顾客感动”的标语异常醒目，这是格兰仕人的追求。从这句朴实无华的口号，我们能够感觉到格兰仕营销观念的转变，即开始有意识地从市场销售导向到关键利益相关者导向的转轨。

营销之所以需要半径，是因为它为营销人缩短了绩效达成的时间。营销的本质是合理半径下的效益最大化。营销，企业的毕生战役，它依照消费者圆心合理半径的规律谋局行事。延伸营销半径求的是完善市场、激活销售，但同时也可能带来营销成本摊大的后果，于是乎“放大营销半径、收窄服务半径”成为理性之选。

美的是佩服格兰仕的，他们也认为，格兰仕微波炉独霸江湖的独门武器是渠道资产。按照营销学上的定义，渠道资产为企业权利主体所独自拥有和控制，它没有具体实物形态，对生产经营和服务能持续发挥作用，是企业创建竞争优势塑造核心竞争力的重要源泉。

渠道信任能够通过降低人们对参与价值转移活动的风险和付出的预期，提高对参与价值转移活动的收益的预期，从而提高人们参与价值转移的意愿与行为，直接促成和促进价值转移。通过对格兰仕4年多的跟踪调研，笔者发现，格兰仕集团内部每一次变革基本都是围绕渠道资产进行，在“中央集权”与“渠道掌权”之间摇摆游移。

追求市场份额极致化是企业最基本的发展权利，无可厚非。但是企业要有经营责任、社会责任，不能片面而狭隘地考虑自身的市场占有率最大化，而要学会与价值链条上的利益攸关方真正共享、彼此成长。对于美的、格兰仕来说，应该主动摒弃利己主义营销行为，即只注重个体跃进、自身价值创造的传统价值观和经营观念的约束，在社会转型期更好地持续创造，享受、分享价值，实现企业、行业、社会与人的和谐精进，这才是有价值、有意义的发展观。在现代公司语境之中，企业的竞争优势、利润源泉来自其市场运营与管理能力。从企业的发展目标来看，价值最大化势必超越规模最大化而成为被普遍接受的价值观。所谓价值最大化，是指通过企业合法经营，在考虑货币时间价值和风险的情况下，使企业总价值达到最大，进而使股东财富最大化。

美的、格兰仕微波炉的“两强并峙”给相对“僵化”的中国微波炉产业带来两大变局：一是中国品牌在国内、国际市场的崛起，成为主导全球微波炉产业发展的力量；二是国内微波炉品牌因为技术创新和运用能力的差异带来市场格局的重新划分。

◇。◇欢◇迎访◇问◇

第26节：从鸡毛掸子到微波炉（1）

第二章　功夫之王

从鸡毛掸子到微波炉

2008年，中国改革开放30年，也是格兰仕创立的第30年。

格兰仕30年的发展简史，见证了梁庆德从乡镇干部到民企领袖的嬗变。梁庆德之于格兰仕，是鲜明的印记与无上荣光。

迄今为止，梁庆德在中国商界仍保持着两项“纪录”：将微波炉产品“世界冠军”的头衔保持了10年；年纪最长的民营企业董事长（71岁）。

激情是梁庆德父子的风格与格兰仕的形象识别。这30年，太多的故事，太多的感慨，成功总是与挫折相伴，欢笑总是与泪水同在，格兰仕的故事以激情为底色。

领跑10年的“世界冠军”，微波炉领域的“功夫之王”。述及格兰仕30年，性情中人梁庆德几欲潸然泣下。

进而言之，格兰仕30年，即是梁庆德父子实践理想并理想化的过程。

30年前，家徒四壁、一穷二白的窘迫之下，梁庆德居然脱口而出“要建立一家亿元级的企业”。

“可怕的顺德人”，梁庆德算一个。

1978年8月，广东省顺德桂洲镇工交办副主任梁庆德向镇党委领导递交了一份申请，“为了让大家有个好日子过，我申请开办水洗羽绒厂……”

桂洲镇党委领导问梁庆德：“水洗羽绒厂的投资预计多少？这些资金你怎么筹措？我们镇已经有葵扇厂、羽葵厂，产品销路不好，工厂效益一般，工人都没活干，你再搞个厂子有什么前途？”

梁庆德回答：“投资至少要100万元。我对水洗羽绒的前景很看好，羽绒的加工工艺很简单，至于鸡毛、鸭毛这样的原材料，我们这里遍地都是。现在正是物质匮乏的年代，羽绒制品大有前途。”

镇党委领导又问：“你觉得水洗羽绒厂能做到多大规模？”

梁庆德沉吟片刻，牙根一咬、脖子一梗：“一亿元吧。”

话音未落，镇党委领导哈哈大笑，满脸的不屑与怀疑。

所幸，梁庆德的“胆大妄为”得到了周邓良、周顺光的鼎力支持。

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